如果这三者都能够做到，那么品牌声望自然就建立了，反之要开始进行管理。在怎么管之前，你谈声望管理的定义很重要，在这个定义里面有三个结构。第一，品牌架构；第二，竞争战略；第三，品牌组织。
品牌架构是什么意思？首先，品牌的层级。一个企业尤其是一个大型的集团在这里面是有层级的，我们以和记黄埔来举个例子，他都是和记黄埔，但是他跨越了不同的 品牌。所以，战略有和记黄埔的地产，有屈臣氏，有和记黄埔港口，包括和记电讯，好像是分门别类互不相关，有些用了和记的名字，有些没有用和记的名字。对于 每一块下面都有不同的东西，比如说，和记黄埔的地产有海域酒店、御翠园，屈臣氏下面除了屈臣氏还有百佳，港口有香港国际货运码头，好象没有品牌的联系。这 里面的层级是怎么体现的，首先是集团的品牌，第二类归类级别是低于集团，但是高于产品，所以是业务品牌，第三个层级是产品品牌。
在这个过程中，消费者也好，大众也好，接触到的是产品品牌，接受这些产品，对这些产品品牌有理解，可能同时在用若干产品的品牌，也许只用一个，或者是一个都 不用，他的感觉和价值是针对这个产品品牌。这些产品品牌下面的业务品牌和消费者发生关系是远了一点，可能有一定的距离，但是都是和记黄埔旗下的。再往上， 到达这里的就很简单了，一个和记黄埔涵盖了这么多的东西，消费者理解是倒过来的，但是从管理上是从上往下的，这里面的梳理和疏导就很重要，但是在梳理和疏 导前要先明确层级，层级定下来了以后，第二步非常简单，数字。是不是每个企业都可以承载10、100、1000、10000个品牌呢，肯定不是的，这里面涉及到企业的内部资源，涉及到品类的多元化。
在这样的情况下明确一个品牌的数字，是一个企业战略的出发点。虽然是一个简单的数字，但是背后有大量的战略性思考。无论哪一种在商场上都有成功的案例，比如 说单一品牌，一个品牌打天下，集团品牌的名字，业务品牌的名字，产品品牌的名字都是一样的。这里面好的地方是消费者的认知非常清楚，不好的地方是一旦出现 点公关危机就倒了。或者说，没有公关危机，但是它的发展有限，消费者已经锁定了这个品牌，这个品类，你没有办法延伸了，你没有办法多元化，已经定型了。
那么就开始出现了两个情况：第一种是母品牌+子 品牌。好的，两个牌子解决了一些问题，但是同时带来的是这两个牌子之间到底是什么关系，理得顺还是理不顺，消费者就糊涂了，消费者糊涂了选择你的产品的时 候选择力就下降了，在这里面就失去了一部分的消费者和消费力。好处显然是我可以再通过子品牌获得更多的。再有一种是彻底的多品牌。多品牌的时候，这里面对 企业运作能力的要求就迅猛提升了。如，宝洁公司是做品牌的，但是有那么多的民族企业学宝洁，它在这里面的洗发水有六个品牌，我也是六个品牌，结果发现，最 后一塌糊涂，为什么呢？因为转不过来。这些品牌之间的关系、关联搞不清楚，也没有这么多人。找一个品牌经营可以，找两个OK，但是找三个、四个，在整体的多品牌战略里面达到共识，这个复杂度是呈几何上升的。所以在实战中往往不容易，但是不排除有成功的例子，那是他们理顺了这里面的关系。
至于这些不同的模式，随着品牌数量的不同会诞生不同的品牌战略甚至到企业战略，这种战略的设定一定从企业自身情况出发，不能读任何的书本，书本上的东西说起来都是废话，做起来不能说都错了，但99.9%都会遇到问题。一个企业能否发展成功，关键是能否处理一些问题。
品牌架构的第三级很重要了，这里面有品牌关系的问题。而这个品牌关系，我们看一下第一种模式：集团品牌，我们给它一个代号“A”， 它和它的主营业务是一样的，是同一个品牌的名字。这里我举了立白的例子，广州立白集团公司，洗衣粉叫做立白洗衣粉，洗洁精叫做立白洗洁精，透明皂叫做立白 透明皂，都叫做立白。洗衣粉下面可以推出立白的超洁洗衣粉，立白的芦荟洗洁精，立白香橙柠檬洗洁精，那是产品品牌，它在这里面都是“立白”的后缀，都是产品品牌，但是他的品类品牌和集团品牌是一致的，这样大家就知道，立白就是做家庭洗涤用品的。
在这个时候，立白还推出了立白牙膏，如果大家用立白的牙膏就会觉得在刷牙的时候总感觉到洗衣粉的味道，后来立白集团就购买了蓝天六必治这个品牌。那个时候蓝 天六必治是一个独立品牌，隶属于广州立白，但是消费者不会觉得蓝天六必治里面有洗衣粉的味道，其实配方是一样的。蓝天六必治下面可以再推出不同的系列，防 蛀系列，等等。这样的一个结构里面，立白还有蚊香，但是不敢叫做立白蚊香，它叫做超威。在市场上也是第四步。
总而言之，采用了这样的结构之后，利弊已经看得很清楚了。首先立白是专业的，专业在于洗涤类，已经超过汰渍、奥妙，打败了雕牌，它用15年的时间就做到100多亿，这样的情况下证明了它的成功，它还保持了升级、发展的空间，是在它品类的品牌上。
这种结构看上去是很清楚的，但是也存在一个弊端，在整体进行运营的时候，比如说蓝天六必治是得不到集团品牌的帮助的。换句话说，立白做得再好，这个品牌的资 产无法投射到蓝天六必治上，蓝天六必治在孤独地前进着，在孤军奋斗。要靠蓝天六必治自身资源把这个品牌打起来，就远不如佳洁士、高露洁等，所以它的发展举 步维艰。任何一个选择都有利有弊，这是很显然的。
我们再看其他的一种模式，这种模式是集团品牌。比如说万科，我们还是以代号“A”来说。它的业务品牌这边用到万科加上什么，比如说万科城市家园、万科金色城市、万科地产，这都是一个姓，就像一个人的名字一样，把姓和名分开，同样都是“万科”后 面跟一个东西。再到产品品牌下面的万科城市花园，这里面有不同的产品的组合。这种方式跟立白的品牌组合比较，就最大化地利用了万科两个字的品牌价值。只要 它推出一个楼盘，如果叫金色万科，跟叫万科金色花园，那消费者的购买力是不同的。换句话说，同样的购买力，你叫万科城市花园就可以多卖三千，按照现在的楼 价，甚至可以卖更多。
这是得到了一个品牌的保障，这时候毛利率就上升了又省钱了，又多赚钱了。但是这也有一个问题，就在于说，要想同时做高、中、低三个档次的房地产，也有一些困 难。如果他做一个低档的，人家买中档和高档的消费者就不乐意了。万科是一个低档品牌，或者说低档的产品，我买了以后就没有面子。同样的如果中档和高档的卖 得很好，要想推一个低档的，别人掉头就走。就好象我们买车，劳斯莱斯的要少了我们就不进去，先定一个价位，10万的还是20万的我再进去。所以很难，只能在细分市场上赢得一亩半分地，有可能是通杀，也有可能进入到其他的市场。在这种模式下，它的利弊同样也存在。
第三种模式，大家有没有用过宝洁牌的洗发水、护肤霜，都没有，它的集团品牌是脱离的，但是大家都知道宝洁公司有优秀产品，宝洁美化你的生活，宝洁的产品质量 是有保证的，它的品牌应该是都不错的。它旗下的品牌是怎么做的，每一个牌子都是互相独立，是平行的关系，汰渍、碧浪，海飞丝、飘柔、沙宣、潘婷、伊卡璐。 怎么对这些品牌进行管理呢，从消费者需求来管。去屑的用海飞丝，对个别很小的小众女生可以用伊卡璐，等等，它已经细分好了。相比于刚才在万科案例中，产品 都叫做万科，只在这一群人中玩，在这一块市场玩，它是每块都切进去。而且切进去之后，他们中间还形成良性竞争，以洗发水为例，从1988年进来一直到现在，他们占据60%的市场份额。洗发水技术门槛多低，拿点浆面兑点水、加点香精就行了，把标签撕掉根本不知道你用的是什么牌子的洗发水。就是这样一个绝对化产品的市场，愣是做出那么多的品牌，而且别人学不到，这是它做到位的地方。
这是说它品牌的好处，但是同时带来不好的是，每个品牌都需要巨大的广告来支持，要有巨大的品牌投入来支持，海飞丝、飘柔的广告翻了一番，这种高投入带来的市 场的扩张性并不适合用所有的品类，但是适用于一些品类。与此同时，需要一个品牌管理保障体系，也就是品牌的经理人、品牌总监。所有这些设计都是公平的，而 且要找到自己管理的人。这个品牌管理体系不是一夜之间就可以学会，就算把它的人都招过来，也做不好。这是它作为百年企业所具有的独到的管理体系的作战方 式。
刚才讲到品牌架构，讲到他们的数量，讲到他们的关系，尤其是一开始讲他们的层级关系之后，不同层级之间的品牌，相同还是不同，有什么样的关联，最后反应到消 费者脑海中，员工脑海中和社会大众的脑海中，可以把它分为两个部分。第一个部分，可以把它定义为价值观。第二部分，可以定义为识别观。这是什么意思，好象 一个人在这里，我们把品牌拟人化，一个人站在这，识别观就可以识别出来。怎么识别的？可能是通过他的发型，可能是通过长相、行动、动作、音容笑貌，当品牌 在不同的品类中处于不同的地位的时候，你希望给消费者一个什么样的识别。最简单的讲，你的形象应该是动漫式的、一种可爱的，还是应该是一种很专业的，或者 是很高贵的。当你选择任何一个的同时，就意味着你选择了可爱就丢了成熟，你选择了成熟就丢了可爱。
真正的品牌战略和品牌定位的意义是让一群人爱上你，与此同时，你也抛弃了另一部分人。背后就有这样的定位和战略的支撑。识别定位，不同的品牌，集团品牌的识 别和业务品牌的识别应该怎么处理，这里会讲到。再一个是价值观，你有了这样的形象，有了这个很专业的形象，价值是什么，我们是专业与品牌，我们还是专业与 财务，我们是专业与技术，我们是高科技，我们是专业于服务。你玩的品类不同，你所在这里要树立的同样的“专业”两个字内涵又不一样。假设同时跨越几大品类的话，在这里面的“专业”是 有不同内涵的。每个品类做不到老大，但是所有的品类加到一起，这个集团就有相当规模的影响力和品牌声望。下面的品类就像是老子跟儿子的关系，一个老子有十 个儿子，在十个地方打工，做十种事业，但是不管怎么说，都是一家的，每个儿子都给这个家族形象增加了光环，同时这个家族对这个孩子也是一个认可。从而形成 一个良好的互相驱动关系，这是一个好的价值观，这个价值观和识别观既有一些品牌各自成分，又有品牌的家族气氛。
我们再看价值观，这点是最重要的，因为品牌内涵与人的外表是很重要的。我们不要把它想象得太复杂，是一个强关联、无关联和弱关联，强有力的关联是什么，弱关 联是什么，相对淡一点，还有一种是无关联，我宁可跟它无关联。举个例子，比如中粮集团，看看它旗下的品牌，大家可能都不知道它旗下有这些品牌，比如说福临 门，这是食用油，市场上第二位；比如说长城葡萄酒，这个是第一名。比如说，蒙牛乳业第二还是第一的位置，现在是第二。它还有中粮地产，还有中粮期货，甚至 还有很多。它在这里对不同的品类有不同的处理，你看福临门，采用的是弱关联，你看福临门最后的标签下面就有中粮集团，它的海报下面是放了集团的LOGO。 还有一些是无关联的，它和蒙牛之间不出现关联。再有的直接把名字冠上去，直接就是中粮地产。它采用的复合结构，它的价值观是看这个品类需要不需要母品类、 母品牌做的产业链。母品牌做的是规模和品牌，有央企的声望。把集团品牌打造起来了，自然的辐射到那些品牌上。至于有一些品牌不需要和母品牌在一起，比如 说，伊利和蒙牛，伊利赞助了世博了，蒙牛就没有办法赞助。但是没有关系，我中粮赞助了，到时候看看怎么玩。无关联也没有关系，不影响我在其他的品类里用到 集团品牌。
接下来我们看一下识别关联，识别关联在这里面也包括强关联、弱关联、无关联。如，平安集团和平安银行，这是很强的一个关联，所以一到春晚的时候可以祝全国人 民平安，一下子全都受益匪浅，因为有这种关联的关系。再一个是屈臣氏，屈臣氏和和记黄埔之间是一种弱关联，这种弱关联体现在，哪怕屈臣氏在任何一个平面设 计上写着隶属于和记黄埔公司，消费者得到主要的信息还是屈臣氏，但是随着他对屈臣氏越来越了解，他会对和记黄埔也会产生美誉度和忠诚度。从企业战略品牌角 度而言，是不着急，先把屈臣氏的牌子树立起来，屈臣氏的品牌声望大于它对于和记黄埔的帮助。和记黄埔有地产撑腰，屈臣氏能帮我多少不在乎，但是也不能说没 有完全关系，是弱关联。无关联是什么，比如说，SK-Ⅱ，SK-Ⅱ从头到尾拒绝把宝洁公司的LOGO放 在那里，它认为宝洁公司是卖牙膏、洗发水、洗衣粉的，你走的是中高价位，但我是很高档的，宝洁两个字一来就像是清洁用品，我还怎么卖。当集团品牌对它有了 负效应的时候，在这里就考虑变成无关联的关系。同样的，处理不同的品类的时候，也可以用识别观和价值观的方法把中间的关系对比起来。
到了品牌架构第五步，前面我已经制订了不同的层级，已经设定好了数量，然后到达这里面的关系，是老子、儿子、孙子还是兄弟，清楚了以后，模式搭起来了，关联 度出来了，接下来是什么呢？并不是说做好这件事可以管五年、十年，我们的企业还要发展，我们还会遇到各种各样的问题，竞争对手也要变化，在这里就分成短 期、中期、长期，在企业发展的不同阶段，会设计不同的层级关系，不同的数量，不同的组合，不同的关联。而在这个过程中，围绕着的核心就是整体的品牌战略。 所以，整个品牌架构是由这五部分组成的，同时具备了远景发展性，这样的品牌架构是合理的。
品牌架构定了以后会走到哪里呢？就要竞争了。竞争战略是一个独立课题，怎么样来竞争，到底我在这里用三个品牌，这三个品牌属于不同的层级或者是不同的层面， 他们的竞争对手是不一样的，或者说也可以是一样的，但是竞争的纬度不同。在这样的情况下如何处理竞争关系。最简单的，我们把它们划开境界，竞争就是两个 字，攻、防。你到底是进攻还是在防守，这得有前提，你锁定了主要的竞争标杆和竞争对手。我们看一下进攻，进攻战略可以想得到的是正面进攻，你干什么我干什 么。在这里面我举个例子，百事可乐攻击可口可乐，你打广告，我也打广告，你请一个明星代言，我请六个明星代言，你是什么价格，我是什么价格，是完全的正面 进攻可口可乐。在中国市场上有一些事跟大家分享，可口可乐销售人员拿到市场部的策略规范，就是货物怎么摆放的规范，第一句话是“和百事可乐摆在一起”，百事可乐销售人员拿到的策略规范第一句话是“和可口可乐摆在一起”， 他们是互相选定的竞争对手。与此同时，他们在攻击战中玩得最多的是营销商的细节，他们在品牌定位和品牌战略上既使可口可乐一直避免着年轻受众被抢走，百事 可乐一直在抢年轻受众，这是他们竞争的一个交集和一个焦点。这样一个正面进攻，这只是进攻方法中的一种，进攻战略中的一种。它适用于大家资源差不多，体积 差不多，能力差不多，或者你有正面进攻优势，资源更多的时候才可以采用。风险比较低，犯不了什么大错，但是代价比较大。
可是有些时候我们并不是拥有竞争对手什么样的资源，也许是先天资源。有些竞争对手命好，生下来就是国字号的，或者说生下来就拥有资本的力量在后面，或者说已 经在这个市场上经营了多年，有它的品牌基础，有它的消费者基础。在这个时候，策略进攻就成为一种战略。比如说，现在伊利、蒙牛的背后都有资本，有的是国家 级的资本，有的是摩根斯坦利的资本。光明牛奶当年也是响当当的一个牌子，现在在这种挤压下，人家在一个地区打的广告费比你的消费额还高，你怎么跟它打。如 果大家是光明牛奶怎么做，要找空间了。虽然他们广告费比你多，气势也比你恢宏，这个时候，光明就选择了酸奶，酸奶在乳品市场里面是比较高端时尚的一个产 品，同时也是对技术方面有要求的产品。比如一般的奶是做不了酸奶的，一定要用最好的奶。光明在这里就选择了酸奶，因为它有它的优势，它和达能之间有合作， 它用股份换技术，换来了酸奶的技术。在中国最好的酸奶是光明牛奶和达能酸奶，它基于这个技术优势，在这个上面做正面文章，并且用它拉动旗下了液态奶跟常温 奶的生意。这是为什么那么多老牌子的牛奶乳业品牌都被干掉了，而光明始能终雄踞在华东，伊利、蒙牛打不进去。
除了刻意进攻，还有什么办法呢？迂回进攻。迂回进攻是绕到它后面，退一步，直接把它端了。怎么迂回呢？舒肤佳作为一个香皂的品牌，它在市场有46%的份额，而且说实话，一块香皂三块钱、四块钱，对大家都不是太大的问题。可是大家要是用来洗手杀菌，舒肤佳已经说了15年的时间了，现在提到别的除菌香皂会觉得不踏实，都要用舒肤佳的才舒心。15年的广告就说了除菌两个字，白大褂往广告里一站，最后是情感，爱心妈妈护全家，买香皂都是女的，很容易被打动。用了十几年也没有什么不好，而且还有情感利益，我做了称职的母亲，价格也不贵，大家就都用。
如果你是男人怎么办？推洗手液，洗手液迂回来进攻，有一个广告，一块香皂放在这，张三拿过来洗一下手放回去，李四拿过来洗一下放回去，香皂是白色的，后来变 得黑黑的，这还卫生吗？洗手液往那一放，每个人来按一下，多卫生，多干净，同样也除菌、温和、滋润，还把你的生活品质提升了。就这样，蓝月亮的洗手液推出 来以后，根据宝洁的调研，很多舒肤佳的用户回不来了，这个迂回竞争促进了蓝月亮整个集团的发展，而且是一个飞速的发展。现在蓝月亮又延伸到洗衣液等，它这 个品类也站稳了脚跟。这是跟宝洁这样一个品牌巨人PK和较量成功的案例。因为舒肤佳的品牌已经锁定在香皂上，当它自己也推出洗手液的时候，老百姓不相信，它在广州市场推出的时候，扔了1个亿，失败了，它的广告也播了，但整个产品推了六个月还是卖不出去，蓝月亮稳稳地在这个市场上取得消费者心目中认可的形象，就打赢了舒肤佳，这就是迂回战略。
迂回战略有时候也不是那么容易的一件事，还有什么样的战略可以用吗？包围战略，包围战略往往也是适用在恃强凌弱的情况下，尤其是对手不全面具备优势的时候。 联合利华在一九八几年还是一九九几年的时候，和宝洁在全球范围内都是激烈竞争的对手。宝洁进攻联合利华，联合利华有力士洗发水，宝洁就开始对消费者进行研 究，把消费者分为不同的人群。从去屑开始，然后再有飘柔的柔顺，然后再出现潘婷的营养滋润，再有后面的沙宣。看着这套组合说起来很容易，但是宝洁做下来用 了八年时间。这期间它做了什么事，是怎么出来这个战略的，是做了消费者战略。把中国消费者对于洗发所有的需求列出来108个， 也就是说，洗头对消费者是很简单的事，但是洗头也有相应的需求，有护理的需求，有对头发的需求，有对头皮的需求，有对于这里面各种各样的需求，甚至有品牌 的诉求。把这些需求列出来一过，他就开始集中排序，看哪个是最重要的。在一九八几年的时候，它先推出了海飞丝。柔顺、不打结、不分叉，这些是排在后面的需 求，所以又推出了飘柔等。它是用这样的方法排出这样的顺序，并且它会细分，消费者对这些要求愿意付多少钱，消费者愿意为去屑付的钱和愿意为头发不分杈的付 的钱，金额是不一样的。
这是一个纬度的不同，此外东西南北的需求也不同，这当然有气候的原因，也有大家饮食习惯的原因。这些原因不去考证它，最后反映出来的需求不一样。所以当潘婷 出来的时候，选择的市场是在西边和东边，而没有去到北边，没有到东北三省。这里面我想告诉大家的是，他们在西边和东边的数据也可以。了解了消费者，定下来 后，把数据算出来，得到百分比，你就知道先干什么，后干什么，在哪里干，不在哪里干，这样的情况反应出来的就是包围进攻战略可行性。
这种包围战略需要大量的资源投入，而资源投入最怕的是回报的不确定性。你投下钱以后，看不到钱，就很容易改变你的战略。或者说，当你不清楚你的回报的时候， 你是不敢投钱的，而有的时候不投这么多钱，这个战略是没有办法执行，没有办法前进。你怎么知道这个战略的回报，就需要调研，需要数据来支持。包围是一种进 攻战略。
总而言之，五种进攻战略所需要的再次组合和配合是不同的，无论是价格的，还是产品的，还是服务类的，都是不一样的。但是有一些道理是相通的，作为进攻方，也 就是挑战者，如果只是依靠其中一种方法的话，你是很难取得可持续性的成功。你要进行组合，而且这种组合可以随着时间的推移不断改进。这是品牌工作者在工作 的时候最有乐趣的事，因为市场天天都不一样。但是，品牌工作是充满着乐趣和创造的事。这是需要不同的组合工具。
相对于阵地进攻，防御是最重要的，当一个品牌进行正面防御的时候应该做些什么事呢？这里举个例子，海飞丝作为去屑的品牌，当年有很多品牌攻击它，现在也有很 多品牌攻击它。当年风影提出来去屑不杀发，清扬也在喊：如果有一个品牌老是不能让你得到满意就应该甩了它，等等，清扬拥有来自法国的新科技等。这时候海飞 丝应该怎么办？如果大家是海飞丝的品牌管理者，你应该怎么做，怎么宣传海飞丝。很简单，回到自己品牌最重要的核心价值上，回到自己品牌最重要核心的内容 上，把它去屑的品牌内涵说到位，并且坚持下去。海飞丝曾经在一九九几年的时候犯过一个错误，它当时为了寻求发展，比较主观的选择了王菲代言，王菲同时还代 言其他的品牌。王菲代言走的是时尚路线，整条广告30秒，但广告时间里没有谈“去屑”两个字。这条广告打完九个月以后，海飞丝的销量同比下跌17%。后来把相关的人换掉以后，总裁做了一个决策，海飞丝必须还要主推去屑特点。在随后的12个月的时间里，所有的广告继续拍去屑的事，广告的量没有任何变化，原来打多少，现在还是打多少。产品没有变化，包装没有变化，价格没有变化，甚至还减少了一些促销，一年的时间过去了，销量同比上升16%。
这个故事告诉我们，遇到发展困境和遇到竞争对手的时候，防御的第一大要点就是把你自己强势的地方再继续夯实，这是一个品牌最重要的基础工作，前提是你知道你 的品牌诉求是什么。同样大家都知道做宣传，知道做广告，但是广告五花八门，上千条上万条，做宣传，所有的广告和稿件都是有用的，关键是看诉求的内容是什 么。刚才海飞丝的案子告诉我们，诉求的如果是品牌核心的东西，它是可以带来最大的回报，如果你的诉求已经开始偏离了，开始走旁门外道了，或者是开始远离品 牌资产，那么它的收益就退下来，这也是阵地防御的核心所在，坚持做好自己。
再有一种是刻意防御，刚才有一种是刻意进攻，当别人刻意进攻你的时候，你就需要刻意的防御。这里面指的是联合利华在宝洁包围它的洗发水的时候，它创造了一个品牌叫做夏士莲，因为它找到一个很好的消费者切入点：黑芝麻的成分是有好处的，推出了夏士莲的黑芝麻，而且比之前便宜30%。在这样的情况下，潘婷是宝洁的，宝洁的总裁会跟它打，把潘婷也降价30%吗？那就会损失毛利率，而且也会损失潘婷这个品牌。于是，宝洁开始从品牌数量、品牌组合做文章，因为品牌多牌就多。宝洁就开始这样选择，“一颗红心，两手准备”，拿我最大的、占24%的市场份额的飘柔推出一个子品牌，子产品，也就是飘柔的人参产品。创造一个新的品牌和你的新品牌打，同时我用我最大的品牌推出一个子产品线，这是夹击。当然了，这里面都是可以防御的，而没有牺牲掉潘婷的品牌价格和品牌的形象定位。这样和夏士莲打，当夏士莲涨到5%的市场份额的时候就被打回到2%的市场占有率了。所以，当它的品牌架构下面，品牌组合下面，宝洁最大化地保护了自己的利益的，而杀掉了竞争对手，这种就是可以防御的战略。
此外，当别人进攻你的时候，或者是准备进攻你的时候，我们经常有一句话，进攻是最好的防守，这句话体现在先发制人和后发先制这两个词上。联合利华是一个品牌，它有一个极好的诉求叫做“含四分之一的乳液精华”。在我国的台湾市场上，当时宝洁四大品牌也占据了45%的市场份额，但这个“含四分之一乳液精华”是台湾消费者喜欢的诉求，联合利华一举推出洗发水就占到市场第二个的位置。联合利华后来又进攻到韩国市场，也攻打宝洁的牌子。
再后来就开始进攻大陆市场，那阵子广州宝洁也是非常的紧张，因为市场被抢了。他们决定采取先发制人的战略，就是用玉兰油的品牌推出沐浴露，先进攻多芬赖以成 功的沐浴露，不让它在沐浴露的市场站稳脚跟，从而让它在其它产品市场也没有办法再延伸。于是，宝洁公司的资源向玉兰油的沐浴系列倾斜，打出一个“含75%的乳液精华”这 样的品牌战略，同时，借助了玉兰油在护肤品母品牌的资产效益，夯实了玉兰油的母品牌，又靠玉兰油这个品牌提高了在中国女性消费者之间的形象知名度。历时六 个月的时间，多芬在货架上几乎一动不动。因为同样是新品牌，同样是沐浴露，一个是玉兰油的，一个是多芬的，多芬首先在品牌知名度上就输了一截。一边是四分 之一的乳液精华，另一边是75%的 乳液精华。从诉求上讲，就算是没有差别，但是四分之一也占不到便宜。更何况，从玉兰油的领域里面再推出这样一个产品，可以投入的广告资源比创造一个新品牌 可以投入的广告资源和货架的资源是不一样的。宝洁玉兰油的战略基本上是属于先发制人、恃强凌弱，导致多芬在六个月的时间里基本没有动静，后来它基本也就永 远地退出了中国大陆市场，无法获得它在台湾和韩国的成功，成为联合利华的一大憾事。这种就是充分利用品牌的资产能力来进行一个竞争战略的事件。
汰渍在被立白打得一塌糊涂的时候，开始降价了，降价降得比立白还要便宜，差不多比立白的洗衣粉要便宜12%左 右。当然它一开始用万芳生产，但是产品的质量如何消费者一开始是感受不到的。立白当时已经有几十亿的规模了，在这样情况下，是不是应该降价呢，竞争对手降 价了，我是不是应该跟着降价，保证我第一的位置。这是无奈的选择，但是立白没有这样做，立白创建了一个新的品牌叫做彩旗，虽然彩旗卖的价格比汰渍的还要便 宜，甚至产品更烂，成本更低，几乎已经到达了成本最低的极限了，已经是国家规定的最低的标准，但是这个牌子让汰渍无法抢到足够多的低端用户，他们把彩旗叫 做战斗品牌，或者是游击品牌，它是跟汰渍在这里捣乱的。与此同时，立白在高价位上拼命的打广告，洗得干净又不伤手。这两者一做，结果发现汰渍没有抢走立 白，而它推出来的低价产品也没有得到足够的增长，与此同时，它自己的毛利率也被拉低了，汰渍是进退两难，被高价和低价夹击。
这就是一个在品牌架构战略中竞争战略的一个体现，我不一定那么死板，不一定面临着跟或者是不跟的问题，而把战略变成跟或者是不跟这里面产生的纠结是要牺牲毛 利率或者是牺牲消费量的，这是一个矛盾。但是矛盾是可以对立统一的，并不是一是一、二是二的问题，中国人最擅长做这点，但我们的传统文化里面，我们用得最 多的是阴阳互相转换。在选择战略的问题上，往往有面临着不一定是选择非彼即此，而是找到第三把刀。但是这第三把刀从哪里来，要回到本身对品牌的理解，有多 少品牌，品牌之间有什么关联，每个品牌有什么样的优势，能不能创建一个新的品牌，当这样的牌子多了以后，就会发现游刃有余，而不是陷到一些现象问题表象上 做出一些对阶级发展有伤害的战略。
防御还有一种是运动防御，这种运动防御比较有利，没有一个既定的品牌资产，或者是既定的品牌核心，它是在竞争中、运动中自然而然发展起来的，特别适合品牌发 展的初级阶段和中期阶段。这里举个例子，佳洁士和高露洁，或者黑人牙膏，高露洁比佳洁士早五年进入中国市场，一直在打防护，佳洁士最强的产品就是防护的产 品，佳洁士是来自宝洁的，高露洁是高露洁公司，这两家公司在牙膏的防护上逐步推上。佳洁士一开始就锁定了它的品牌资产是防护固齿，所以高露洁一开始就敲贝 壳，我们的目标是没有蛀牙，佳洁士一开始敲鸡蛋，后来就说，防护要从根部开始，后来也说，我们也可以修复早期蛀牙，什么都来了，都是防护。讲到一定程度， 大家防护谁也赶不上去了，随着中国消费者刷牙越来越好，蛀牙的情况也越来越少了，大家发现，市场上黑人牙膏在增长，黑人牙膏在讲清新，这个时候高露洁就推 一个冰霜，请了周杰伦代言，佳洁士推茶爽。同样是清爽，我更有本土消费者种茶，做了两年的调研，中国消费者的茶叶是可以吸收口腔异味、持久清新的，而且大 家不会觉得牙膏有茶会造成牙齿变黄的问题，确实取得不错的成功，它的防御也抢到一块市场。再然后，就开始推超白，高露洁也有推超反白，佳洁士开始推好白。 在这里就是说，品牌在这里了，后面的品牌跟着你走，哪个做大了，我跟着你走，我的广告费比你多，我的品牌的综合实力比你的强。虽然从防蛀游离到清新、游离 到美白，可是并不有损于佳洁士作为一个有声望的牙膏品牌的组合。换言之，这种变化是在具体的功能，或者说是在功能定位上，但是整体的形象定位是没有发生转 移。就像是今天可以穿西装，哪怕我穿一个唐装或者是中山装都可以有不同的展示，但我还是我，我还是一个品牌顾问，我还是一个品牌讲师，但是如果我今天穿上 奇装异服，我穿上少数民族衣服上来，把我的发型染上红色、绿色，这样大家就喝倒彩了，仍鸡蛋了，赶快下去，不要到这里闹事。佳洁士的运动防御看起来是留 守，中间是有不变的部分，这样保证了运动防御的成功，否则就变成朝三暮四狗熊掰玉米。
还有收缩防御战略。欧莱雅本来也是一个不错的品牌，但是全国的市场被玉兰油打得节节败退，因为欧莱雅法国公司不愿意在中国多掏钱，在这样情况下，应该做的一 个选择是收缩防御。收缩到都市里面，把目标人群进行聚焦，从一个广额大众聚焦到另一个小众上，一旦聚焦到小众就更有说服力，打的科技化的形象，打的所有诉 求都可以围绕着都市白领骨干精英，就可以成为形象上比玉兰油更好的牌子。事实上，它的毛利率高于玉兰油，净利率也是高于玉兰油的。它走的是利润导向，就不 再走销量导向。这样的收缩防御成就了欧莱雅，整个欧莱雅集团在中国不但阻止了全球的亏空，还赢得了全球的增长，这也是说，他们这个战略是对的。
就此而言，作为一个防御的品牌战略，在这里面也有很多种选择。同样，你作为一个领导者在一个细分市场上，或者在一个品类上你需要做好的不仅仅是一件事，而是更加全面的东西。只有这样才能更成功的把重要的因素协调起来，防微杜渐、防范于未来。当我们的品牌战略已经OK了，我们的竞争战略也清楚了。接下来要做的事，最重要的是，任何学院派的理论家都不会说出来的，就是一个管理体系的保障、品牌组织。
做品牌的应该是什么样的人，是丰富的和有创意的， 还是逻辑很严谨的、战略思维很清晰的，或者是非常吃苦耐劳的，干起活来昏天黑地，不知道苦不知道累，活干得特扎实的。不同的岗位，需要不同的人，不同的人 也会适应不同的岗位。这个问题其实是一个伪问题。可以这样讲，任何一个人，都可以做好品牌的工作，只要可以做到扬长避短。但是这远远是不足够的，最重要的 是这个企业要有一个品牌管理的系统，把任何一个人放好，只要这个人可以扬长避短，这个系统都可以运作起来，因为它有规矩，运作起来以后品牌工作就能够实施 开了。
为什么我在前面拿了一个蝴蝶，我讲就算你把宝洁公司所有人都招聘到你们公司，你们公司照样做不了品牌，这句话是我跟舒蕾他们讲的，他们也承认，他们前前后后 各种品牌的人都用过，杂着用的，纯着用的，结果都不理想，为什么呢，因为没有这个系统，怎么搭建这个系统，我只给大家一个理念性的概念。
首先集团的品牌组织要解决四大问题。第一个问题是，作为总部，在这里我们叫做集团，和品牌部门应该各自扮演什么样的角色，定义清楚了。然后集团与品牌部门各 自承担什么样的职能，决策决定了你的职能和权力。那么，确定职能之后，组织体系构成一个什么样的模式，在这个模式下面，你有什么样的流程进行管理，把握什 么样的关键。简单说，对于管理层是整个企业管理品牌的规划者、监督者和服务者。作为管理层必须要有一个规划，因为只有它才最清楚企业的总战略，因为离开了 总战略，品牌战略都是纸上谈兵，只是一个局部，在大部分的企业中都是一个局部。同时，也是一个监督者，要进行评估，要对结果评估，而不是评估过程。再就是 服务，做品牌工作要想在大集团、大企业内推进很多项目和很多的事，那是很艰难的，因为要渗透到方方面面的部门和方方面面的人，这时候管理层的支持就很重 要，它应该是扶持的。
品牌管理中心或者品牌管理部门是具体的执行者和营销工作的驱动者，因为在品牌上面的透支，就意味着你在这里把品牌牺牲了。简单的说，你对消费者的资源投入减 少一点、简单一点，你对供应链的谈判砝码就会变化一点，因为可以改变整体的毛利率。这个时候整个营销工作的驱动就只能用品牌来完成，而不是销售拉动。销售 拉得好，品牌只是一个协助销售，或者是促进销售的话，品牌的威力就只是一个服务型的工作。
前面提到管理层是规划者、监督者和服务者，所以在这里面战略规划决策是他的主要职责。到品牌管理中心这里面，就具体到传播和推广，它把这个战略规划落实了，这里面有很多的细项就不一一展开。
另外管理的结构上，不要讲得太复杂，要么是集权，要么是分权。集权就指涉及到品牌的事全部收归总部，这样是有利的统一性、标准化，弊端是可能还不能兼顾到小 品类。比如说，我有八大品类，八大产业，这个产业可能比较小，我放在总部，关心少一点。还有一种，每一个产业，每一个品类下面有自己的品牌管理部门，把自 己的产品品牌和业务品牌做好，与此同时，集团总部有一个品牌管理中心，管理是什么，集团总部和业务品牌之间的关系、关联、规范，这样架构就清楚了。可是究 竟采取集权模式还是采取分权模式，这个很重要。
还有一个是，品牌怎么做架构规划，你选择集团做一个牌子，很简单，集权就好了。但是属于在这里用的组合，母子组合或者是多品牌、纵向延伸、横向延伸，那么在 这里就要开始考虑适当的集权和分权或者是复合的情况。定下来了以后，具体的职能和架构确定之后，品牌管理体系的关键流程就是执行上的细节了，形成项目立项-项目计划-项目监控-项 目评估这样一个闭环，保证工作越做越好。开始做不会完美，肯定有一大堆的问题，但是第二次做，低效率推进到高效率，两年、三年、五年以后会更好，即便是宝 洁公司，它今年做的事和去年做的事还是不一样，总的都是在不断的进步，不断的优化，最后才能激进，最后能够做到最完美的态势。
在系统上，项目系统有这样一个管理，很重要的还有一个是费用系统，从预算开始到分摊到审批，这里面具体的流程规划，在很多大集团里面已经用电子化来实现了，但是电子化的背后是：电子化只是一个工具。背后需要有这样一个理念，品牌投资的理念和品牌投资管理的理念。
品牌组织竞争战略和品牌架构之间的关系也是按照这个可以有所感悟的，基本上品牌架构是一个战略的构想，竞争战略就是一个战略实施的路径，而品牌组织这里就是 战略的保障，规划好了，我有一个具体的路程图了，有一个路径了，然后我又有组织保障，这样一个品牌声望管理的整体架构就可以完成了，这就回答了前面的问 题，究竟什么是品牌声望管理。